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高端观点

我们没有办法去改变市场下滑,但是,你有绝对的选择权去用好这个下滑。如果每一位中国工程机械代理商都是像上市公司一样来管理,很多风险就可以通过比较规范的管理方式规避掉。 ——利星行集团首席执行官(傅耀生)

我希望通过我十年的回忆,跟大家分享一下利星行十年的发展和协会发展的一点一滴。2003年至今,我最大的收益是我认识了一大帮朋友,到今天我们还是朋友,我相信未来我们还是朋友,虽然我们在市场上是竞争对手。但是,因为有了协会这个平台,我们有很多东西都可以一起分享。

从第一天开始,利星行永远为大家敞开,我不担心任何竞争对手来公司参观,这十年来我们都是这么做的。我相信整个行业的生态环境是靠我们一起来构筑的。我把我所能够做的一点一滴与大家分享,是希望大家能够共同把行业生态环境做得更好。在无形当中,行业也推动了利星行的进步。这十年来,我们这么做,未来十年,我们还会继续这么做。

2004年,行业遇到了第一次市场下滑,2004年5月份,谢邦荣董事长马上组织了一个会讨论怎么办,当时各自的企业有各自不同的反应,有些裁员,有些减库存等等,利星行也是创历史有1000多台的库存。当时通过协会平台交流学习,我认为调控是短期的,所以,利星行管理层决定不要清空库存,只要筹集资金,库存保养好,问题就会很快解决,果然2005年问题就得到了解决。当然,那一年也付出很多利息,那时候我也学会一点,作为代理商最好能够积累一点资产,当你正需要借钱的时候,身上没有资产,银行不会支持你。

2005至2008年,市场恢复,协会组织出国学习,了解后市场的发展,如何治理好公司等等,利星行一直围绕着协会所谈的每一个议题在探索。举个例子,利星行从第一天开始就说后市场,因为利星行是卡特彼勒代理商,通过美国模式,利星行认识到如果你要做百年老店,就必须要把后市场做好。当然,最近很多时候在谈占有率,其实很多时候不是谈占有率,谈的是卖出的设备一定要在自己管辖的区域流通,因为最后必须有后市场。你创建了更多新的设备,未来的后市场才有基础。

2005到2008年并没有这个理念,那时候只知道必须要卖,当然卖的过程当中必须要组建好后市场结构。所以,利星行在区域里不停地扩建分公司,卡特彼勒不是不给压力,比如某某品牌有100家店,为什么你只有60家店,但是我的理念不一样。我认为客户需要售后服务的时候,利星行能够在最短的时间之内有质量地到达客户的工地就足够了。

本着这个理念,开创了在华东区域售后服务的覆盖。协会组织的会议上我也谈过要不要走出去?我觉得我们应该走到国外,2006年利星行收购了中国台湾的卡特彼勒业务。虽然买的时候不便宜,但是从另一个角度来看,有了中国台湾的企业,我们在中国台湾能够学习经验以及人才。我们在日本学会了作为工程机械代理必须要进入二手机流通,旧机跟新机有天壤差别。旧机在价值链里面,真正要投入的是经验,利星行在扬州投资了一个二手机翻新厂。利星行很大部分的利润其实是从后市场得来的,我相信旧机的业务将会是未来的一个很重要的增长点。我相信很多同仁都到过扬州参观过,我也欢迎各位到扬州去参观指导。

2009年是另外一个低潮期,利星行也进入了融资租赁行业,融资租赁有一定的风险。作为融资租赁企业,从第一天开始,融资租赁的管理跟工程机械主体就是完全独立的,不然,从风险管控方面会发生很大问题。

2010年至2011年行业井喷,利星行占有率不是很高,反过来看它不是一个坏事。行业之后的紧缩对利星行相对来说就没有这么痛苦。但是,利星行也面对成本失控的问题,利星行最高峰到了3000人,成本高了很多。

我们没有办法去改变市场下滑,但是,你有绝对的选择权去用好这个下滑,利星行在2012年重新调整了成本结构。成本结构就是看好资产负债表,也要注重现金流等等。到了今天,利星行从3000多人,减到2000多人,我们理念就是希望更好地管控好成本增长,为以后的发展打下根基。

下一个十年,我相信DCCCM这个平台会为每一个会员创造更多的不同的机会,或者到国外参观,或者通过不同的会议。我相信DCCCM会存在十年,一百年,但是还是要靠大家的支持。作为利星行,我也希望做到百年老店,所以我们很注重最基本的发展数据。利星行不是一个上市公司,但是,所管理的每一天,每一个报表都是根据上市公司的要求来做的。如果每一位中国工程机械代理商都是像上市公司一样来管理,很多风险就可以通过比较规范的管理方式规避掉。

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